“没有变动不要谈辅导力”，北大J9集团国际站治理学院教授张志学说，“辅导力是应对变动的，跟治理有性质的分歧，治理是应对复杂性的
。”

没想到，钻研辅导力的J9集团国际站组织治理学教授、副院长张志学，对被惯常津津乐路的辅导力模型阐发出一脸不屑，“你说的模型我都没看
。这类模型太多了，险些有关辅导力的钻研，每一篇文章都有一个辅导力模型
。那些模型，我以为不太有价值
。”

在张志学的EMBA 课上，他只用三张幻灯片介绍辅导力概想的演变，第一张，介绍1980 年代以来提出的转型式辅导力，这是因应变动和刷新而生;第二张，与转型式相对应的买卖式辅导力，这是产生于1980 年代以前少有变动的世界中，这种辅导力说白了是一种治理;第三张，是参加式辅导力，顾名思义，就是从人民中来，到人民中去
。其中，转型式辅导力是张志学最为推崇的，“在日趋千变万化的世界中，辅导力肯定是应对变动的，跟治理有性质分歧，治理是应对复杂性的
。因而，没有变动就不要谈辅导力，辅导力肯定产生在变动时
。」仉对转型的概想，他进一步诠释路，“就是把各具特色的思想个别，用一个指标吸引过来，把‘盲流’造成指标一致的集体行动
。”据此，张志学以为，辅导力最底子的界说，应该是“影响一群人，达到某种指标的能力和过程
。”西方学者通常以为辅导力是一种能力，但张志学以为还应该是一个过程，“要想让多人跟你一路达到某个指标，这里面还存在彼此互动的过程
。这是一个化学反映过程，能力是静态的，而能不能点燃追随者或者下属，则必要在动态的过程中实现
。”

传统辅导力钻研的致命短板

钻研辅导力的学者通常是组织行为学的钻研者，张志学也不例表，他所谓的辅导力化学反映过程，现实上就是从组织角度去观察的
。

然而，在采访中他却忽然说，“组织行为学钻研辅导力存在致命弊端，不少西方学者都把着眼点放在内部，钻研组织内部的辅导力(leadership in the organization)，也即上级若何激励、治理下级、高低级若何互动等
。这些内容大多属于通例的治理实际、怎么能把握辅导力的性质呢?”西方关于辅导力的钻研车载斗量，但张志学以为能给人以启发的器材太少了，“西方只管有辅导力钻研的奠基者，诸如哈佛商学院的约翰· 科特、南加州大学的沃伦· 本尼斯等，他们对于卓越的辅导者进行了深刻的钻研，但大部门组织行为学的钻研者们却不像他们那么幸运，不能直接接触到优良的企业家，只能跑到企业内找中高层经理作为钻研对象，因而，最终出来的钻研成就大多属于局限在内部的治理行为及其成效
。”

但是，辅导者是必要携带组织应对所有表在变动的，因而，张志学以为，“辅导力还有更沉要的内涵，那就是站在组织之上的辅导力(leadership of the organization)”
。这个判断正是他的团队钻研辅导力的重要方向
。“一幼我要能设立一个足以吸引多人追随的指标，他就必须可能在表部纷繁复杂的动态世界中，发现一些法规性的器材，那是一些通常人看不见的器材
。而要发现这些器材，他必须跳出组织已有的框架，站在更高处去看表界
。”好比，毛泽东在张志学看来，就很拥有这种表部辅导力风采
。就在不少中国知识分子和社会精英们热衷效仿苏俄模式，在城市掀起革命时，毛泽东却敏感地意识到农夫的作用
。他通过对村落的大量调研，抓住了农夫的根基诉求，据此用激昂人心的指标呼唤来了农夫，形成炼命的主力军，这个雄师支持他成功地实现了村落包抄城市的战术
。这种抓住公共需要并造订相应指标的辅导力，被张志学界说为反映式(reactive) 辅导力
。与此相对，他还界说了另一种表部辅导力模式，就是远远走在公共需要意识前面的前瞻式(proactive)辅导力
。乔布斯是这种模式的典型代表
。乔布斯的先见之明，最早引起共识的不是公共，而是精英—那些跟他有类似索求方向但达不到与他一样高度的人，当精英被吸引随着走时，精英身后的公共也逐步蜂拥过来，形成炼为重大的追随潮水
。

无论是反映式还是前瞻式辅导力，都有一个共同特点，那就是能对动态复杂的环境信息异常敏感，能把点点滴滴碎片化的有效信息抽离出来衔接成片，成立所谓的一致、陆续的方向图谱
。

设立指标是辅导力的关键

指标是辅导者吸引一群人的粘连剂
。因而，设立指标的能力，成为辅导力的关键
。张志学以为，要设立一个能足够引起人共识并自愿追随的指标，辅导者必须具备高明的概想思虑和判断能力，也就是能在通常人看起来很泛泛的繁芜信息中，发现变动的苗头，并对此进行创造性思虑和批抛咴思想，直至作出方向指标的判断
。

这种能力被一些人当作是天生的，但张志学更相信这是持久历练堆集的了局
。在他看来，即便诸如李嘉诚、任正非、柳传志们，也是在身经百战的过程中使这种能力逐步出神入化的，“通过历练，学会在职何场景和场所中分析问题并拿出解决规划，而后再通过现实利用检验差错，最终总结经验教训，形成堆集
。”因而，张志学时时激励他的那些EMBA 高管学生不仅要注沉讲堂模拟，更要增长行业内表、企业内表各类现实工作实际的历练
。在他的课上，他也从来不通知学生应该若何提升辅导力，而是尽可能启迪他们独立思虑、沿着多个方向去进行辨识性分析和统合性思虑
。每当学生拿出决策时，张志学还要逼问，“为什么要做出这样的决策，请给我至少三条理由
。」嘏志学但愿学生们回到各自岗位后，也要维持这种不休问为什么的方式
。这种反诘方式一旦用多了，就习惯成天然、磨炼出概想思虑和判断能力
。

当然，要获得这种能力，张志学还强调了辅导者对业务专精的沉要性，“一个企业家，设立任何指标，首先他自己要懂行
。李彦宏是由于精通搜索技术，所以能力成功创办百度，同样，马化腾对即时通讯技术也极度熟悉
。若是这些人不是地点行业的专家，他们怎么能对各类信息拥有足够的敏感呢?”

辅导力的最佳状态是影响力，而这种状态在张志学看来，也是靠有吸引力的指标来促成的，“若是你没有能力设立好的指标，那么可能发现，你费九牛二虎之力也不愿定能聚拢来人
。即便来的人，也可能不好好随着你干，由于你没有影响力、没有吸引力
。」嘏志学所描述的这种局面，现实上在不少企业演出，好多企衣废板总感触缺人，其实本原问题不在人才，而在于老板自身的辅导力问题，好比国内一家驰名互联网公司近年来人员流失严沉，脱离的人就感叹到，“不知路老板到底要什么，一天一个主见
。”

不外，仅凭有吸引力的指标还是不够
。张志学说，他看到有些企业家设立的指标还是很有意思的，但是，没有把这个指标讲明显、沟通能力有问题;若是指标和沟通能力都不错，那么，还有可能的问题就出在，企业家的做人做事风格不为员工所接受，或者企业的激励机造有问题
。所以，从组织指标到组织业绩存在一个环环相扣的链条，任何一个环节掉链子就导致了企业的问题
。

由表到内的辅导力化学反映

指标实现是靠战术保障的，张志学以为，“与设立指标一样，造订战术也对辅导者的概想思虑和判断能力提出了很高的要求，没有明确的指标，就很难谈及清澈的战术
。”

从战术执行起头，辅导力的化学反映过程发展了，“辅导力是分层的，从远见演化成战术，再演化到组织架构和节造系统
。思虑和决策的步骤也是这样一层一层往下，像大火一样舒展到组织的每个角落，点燃每个环节责任者的辅导力意识，让他以同样的辅导力方式明确所对峙的沉任和所可能达到的指标
。”

即便在内部，辅导力也是着眼于变动的，张志学以为，“与内部治理的静态特点分歧，内部辅导力是一种点燃、舒展、渗入的动态过程，高一层职位的人，设立了一个吸引下属的指标，并随机应变地用各类有效方式激励或习染下属的追随，而为了达到最好的指标实现成效，他还要引发和宽容下属的自动、独立创新意识
。因而，在治理造度的天堑里，一个活跃的辅导力化学反映过程在持续产生着，整个组织朝气勃勃，每幼我独立进行辨识性、创造性思虑，每幼我的指标归依到企业的总指标上，这就形成了拥有竞争优势的软实力
。”

这种化学反映在好多优良的企业很常见
。人们常说的IBM 人的蓝色基因、华为人的奋斗基因等，都是这种化学反映持久堆集的人的做事方式的习惯沉淀
。

跳出来实现组织辅导力(leadership of the organization) 的蜕变

几年前，张志学及其合作者已经把106 位中国企业高管与北美以及亚洲四幼龙的同业在辅导风格方面进行过对比(见表1，辅导风格的差距)，了局显示，无论是北美还是亚洲四幼龙的企业高管，都是社交型和参加型的辅导方式，也就是注沉向各类人网络信息，阐扬团队力量，搭好班子、建好行列，用指标引领行列;但中国高管却多数阐发为亲力亲为、注沉细节的工作导向型
。

中国企业高管不少都是创业元老，创业时他们就是这样一摞袖子言传身教，用行动习染和带头周围的人
。因而，自己着手的习惯养成了
。当企业做大时，他们依然像平凡那样冲锋陷阵，如救火队长式的，哪里有问题就呈此刻哪里
５，幼我的精力是有限的，当企业变大时，他们感触对企业有些节造不住了
。在他们忙于琐碎的事务时，对表界的感触、思虑功夫就少了，久而久之，他们变得失去远见、也失去了凝聚员工的磁铁式的弘远指标，整个组织因而逐步松懈
。这样的景象，在中国企业中很常见，好多创业型高管自己也知路这种辅导方式的短处，可他们苦恼的是，若何能力扭转这种方式，实现辅导力高屋建瓴式的蜕变呢?

“跳出企业之表，站到企业之巅
。” 张志学回覆到，“只有把自己造成一个局表人，能力发现山表有山，看到企业在市场上的真实职位和问题，看到表边的变动
。”

但是，企业家的另一个疑惑随之而来，“若何能力没有后顾之忧地跳出来，站到企业之上呢?”由于他们感应自己就是被琐事缠着脱不开身，似乎脱离一天企业就要大乱
。

“建设好一个能自走运行的组织
。」嘏志学再次回覆
。柳传志对峙“搭班子、定战术、带行劣妆的了局，就是让他能够有2/3 的功夫站到遐想之表
。而任正非和王石也是凭着对各自组织的倾力打造以及人才的着沉造就，为他们赢得了游离于企业治理之表的辅导力蜕变
。

张志学以为，这些企业家能成功实现蜕变，跟他们军旅出身有很大关系，“凡是在军队待过的人，都能理解组织的深刻意思
。军事行动的指标紧迫而清澈，军队钻营正确进攻，必要急剧调动资源，都必须动用组织的指标
。军队的这套组织建设理论，在这些企业家进行企业治理中，无疑会起到很大影响作用的
。”为了证明自己的概想，张志学还指出，现实上，世界500 强企业CEO 的摇篮并不是各人熟知的哈佛商学院，而是西点军校，“全世界最有组织的集体是军 队
。”

这些企业家的成功，对其他企业家无疑拥有示范作用
。但是，张志学提醒到，进建楷模也要凭据自己所面对的环境和行衣反有选择的进行
。“不少中国企业高管很盲目，前天学韦尔奇，昨天学柳传志，今天学稻盛和夫，不知路明天还要学哪个冒出来的人
。辅导者成天在沙盘上摸泥巴，没有回归到自己现实面对的问题上来
。」嘏志学以为，这就反映出辅导者不足概想思虑和判断能力，没有足够充分的自负
。

“辅导者肯定要具备概想思虑和判断能力，由于辅导力是要应对变动的
。这个性质肯定不能被忽略
。”谈到最后，张志学依然不忘了强调这句
。

原文刊载于《世界经理人》杂志2013年7月刊

http://www.ceconline.com/leadership/ma/8800067573/01/