曹仰锋
每个企业自诞生起之日，就在 ；谐粮，每天都经历生死考验。在日本与欧洲，公司的均匀寿命只有12.5年，40%的公司存活不到10年便夭折了。即便是不变的大型公司,也很难维持40年。
但总有一些企业可能笑傲江湖，维持40年以上不败战绩，甚至在 ；凶プ√粽，逆势飘红：美国西南航空运营49年，却在 ；谐中窭47年 ；乐高公司88岁，屡次濒临绝境，可总是能浴火沉生 ；苹果公司曾濒临倒关，此刻却一跃成为全球首个市值1.5万亿的科技公司……
到底是什么措施让高韧性企业走出 ；⒒竦贸中龀?又是哪些成分塑造了高韧性企业的“韧性”能力 ？钻研发现，组织韧性成为诠释这些企业为何能成功战胜 ；钗苯拥谋淞，正是由于高韧性企业占有壮大的组织韧性，它们才屡次战胜了生计 ；。站在新冠病毒疫情这个风口浪尖，风雨飘摇中的企业抗击风险与挑战的能力显得极度必要。
本文作者将组织韧性界说为在 ；谐凉棺橹试础⒘鞒毯凸叵，促使企业在 ；屑本绺丛，并推动企业持续增长的能力。而高韧性组织中的坚韧辅导者要援试祗业走出困境，实现增长，唯一的选择是直面 ；⒂讯，他们拥有何种特质、若何建炼，本文也将予以分析。
一、高韧性企业的韧性组合
组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合蕴含战术韧性、本钱韧性、关系韧性、辅导力韧性和文化韧性。相应地，我发现高韧性企业每一项韧机能力的背后都有一个显著的驱动成分。“精一战术”塑造了战术韧性，“稳重本钱”塑造了本钱韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧辅导”塑造了辅导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性。
图1 组织韧性的五个维度和影响成分
（一） 精一战术与战术韧性：把专一善于领域并做到极致
笔者将高韧性企业的战术模式界说为精一战术。奉行精一战术的辅导者把战术视为一衷旖衡的艺术，他们既不激进，也不守旧，既维持对成长的巴望，又心怀对成长的敬畏。高韧性企业的主题特点之一是成长的不变性，精一战术将稳重经营、持续增长视为经营准则，采取内生增长为主、表延扩张为辅的成长模式，钻营可持续性增长。
精一战术要求企业聚焦和专一于主题业务，持久维持战术的一致性，不分散精力，致力于把最善于的业务做到极致，最大化地提高资源的利用效能。正是得益于对“本”的坚守，对使命的专一，才塑造了组织的战术韧性，才使得企业度过一次又一次的 ；湍压。
精一战术塑造了高韧性企业的“战术韧性”，这样的企业对表部的环境有敏感的认知，不断刻刻警惕将来的潜在 ；，并做出预判，在 ；戳俚氖背揭丫龊昧顺浞值某锉，唯有如此，企业才可能在 ；屑本绺丛，实现韧性增长。
（二）稳重本钱与本钱韧性：现金为王，利润最大化
战术决定本钱，本钱影响战术。企业要想在逆境中获得持续增长，除了必要具备战术韧性表，还必要有本钱韧性。本钱是企业正常经营以及在 ；姓屑芊缦兆畛烈淖试，它事关企业的生死生死，因而，公司的本钱结构对企业的战术以及持久价值有决定性的影响。
稳重本钱塑造了高韧性企业的本钱韧性。稳重不是守旧，而是在激进与守旧之间的一衷旖衡，奉行稳重本钱战术的企业持久对峙“现金为王”，以为只有在“好日子”的时辰为“坏日子”的到来做好筹备，才可能战胜“坏日子”带来的 ；。
奉行稳重本钱战术的高韧性企业以为只有提高获利能力才可能提高本钱的弹性，因而它们钻营“利润最大化”，但不钻营“净利润率最大化”。它们采取基于顾客价值的市场定价步骤，而不是采取基于成本的内部定价步骤，审慎地预防定价过高，导致顾客流失，只有带来最大的利润流量总额，企业能力实现最佳绩效，这是企业绩效心灵的性质。
（三） 互惠关系与关系韧性：打造“利益共同体”是持久战术指标
互惠关系是韧性的基石，它塑造了作为组织韧性沉要组成部门的关系韧性。企业不仅仅必要与员工成立这种互惠关系，还必要与顾客、投资者以及其他生态同伴成立互惠关系，这种关系越强，关系韧性就越强，越能助力企业招架风险和 ；。治理的性质是治理利益，高韧性企业将共同富足视为与员工、顾客、投资者以及其他同伴之间互惠关系最底子的身分，它们将打造“利益共同体”视为持久战术指标。
（四）坚韧辅导与辅导力韧性：兼具批评思想和平衡思想最沉要
辅导力是一个组织走出 ；⒊中龀さ闹魈庹绞踝试。没有韧性辅导力，就没有高韧性企业，坚韧辅导塑造了企业的辅导力韧性。
韧性辅导者兼具批评思想和平衡思想，只管不能让他们正确预知 ；牡嚼，但这种思想模式会让企业形成“有恃无恐”的文化和机造，从而援试祗业在 ；戳俚氖背郊本绺丛⒛媸瞥沙。对不确定性的敬畏使其对将来的增长有更好的判断能力，他们敏感地扫描表部的经营环境，评估可能给企业带来苦难的各类不利成分 ；韧性辅导者还深知能力不及是企业巨大指标的最大陷阱，长于在战术指标与组织能力之间追求平衡，他们不钻营极限增长，克造造订不切现实的指标。
当企业深陷 ；，韧性辅导者阐发出非凡的感召力和进建力，他们在 ；姓蚨，长于激活组织的集体智慧以援试祗业度过难关，他们还长于从失败中进建经验，提升企业的适应能力，从而让企业在逆境中持续增长。
（五）至善文化与文化韧性：塑造员工“利益共同体”和“命运共同体”认知
员工的“共同体意识”是组织韧性不成或缺的成分，高韧性的企业时时塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以利益为基石，互惠关系塑造了员工的利益共同体意识 ；命运共同体以感情为基石，至善文化塑造了员工的命运共同体意识组织和员工面对打击和 ；，可能不离不弃，是共享价值与福祉，共同迎接各类危险与挑战的一种战术胸襟与责任共担意识。
企业文化对员工的心灵状态以及企业的持久绩效会产生深远的影响，至善文化塑造了高韧性企业的文化韧性，蕴含了“刚柔相济”的智慧，既注沉塑造员工的勇士心灵、拼搏心灵、奋斗心灵，又注沉造就“欢乐与关爱”的心灵。同时，要想为顾客持续创造价值，就必要员工对组织有持久的承诺感，而持久承诺感必要“文化一致性”，只佑装一致性”的承诺才有力量。
二、高韧性企业的辅导者有多强
从 1975 年成立到今天，微软公司45年发展汗青上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时期，微软公司创造了鲜丽，奠定了在幼我电脑时期操作系统的霸主职位。
但从2000年到2013年，微软公司年度净利润从94亿美元增长到219亿美元，而同期苹果公司年度净利润从7.9亿美元增长到 370 亿美元。在此期间，微软公司在本钱市场上阐发通常，其市值一向在 1000亿至3000亿美元之间颠簸。其匹敌谷歌公司和苹果公司的战术根基失败，一时陷入了战术困境，公司面对极大的发展 ；。
2014年2月4日，微软公司迎来其汗青上第三任CEO：萨提亚·纳德拉。他以为微软患上了“大企业病”，创新能力降落，内部官僚主义流行。萨提亚立志要实现“微软的沉生”，但凶残的现实使他必必要同时进行“两线作战”。这其中，向微软内部的官僚主义开刀是最难的刷新。萨提亚意识到，治愈大企业病必要有强有力的辅导韧性，微软的转型也必须首先从内部突破，必须自上而下，吓纂高层治理团队达成共识，而后从这个主题一向扩散到整个员工行列，这才是确保刷新可持续的方式。
他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战术，战术指标是构建一个以人类履历为中心的跨设备流动的信息世界。在云推算时期，微软公司将界说人类履历的移动性。移动性和云服务的融合组成了萨提亚沉塑微软的基石。
确定公司的转型战术后，就必要阐扬辅导者的韧性来推动这次巨大的刷新。在辅导力方面，萨提亚向微软的各级辅导者提出了三条根基准则：
第一，向共事的人传递明确信息。这是辅导者每一天、每一分钟都要做的最根基的事件之一。第二，辅导者要产生能量，无论身处顺境还是逆境，辅导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长，在整个公司产生能量。第三，找到得到成功和让事件产生的方式。推动人们参加他们所喜欢的和巴望去做的创新工作，在持久成功和短期成功之间找到平衡，以及在追求解决规划时要超过天堑，要有全球化思想。
在高韧性企业中，组织的辅导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系，尤其是推动组织内部进行深度刷新，挑战官僚文化，沉塑组织的活力，这都必要首席执行官展示出超强的自我批评能力、平衡能力，当然也蕴含勇气、感召力和进建力。
从2014年到2019 年，在萨提亚的携带下，微软三大主题业务：出产力与业务流程、智慧云端业务、幼我推算机业务都实现了急剧增长，尤其是智能云业务在微软三大业务中的占比越来越高。微软在移动互联网时期落后了，但是在云时期、人为智能时期又依附坚韧的辅导力和文化的沉塑，走到了时期的前列。微软市值从2015年起头实现了爆炸式增长，2020年6月17日（美东功夫），其市值高达1.47万亿美元，根基追上苹果公司（1.52亿万美元，全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司）。
在高韧性企业中，韧性的辅导者从来不妄称可能正确预知将来，他们深知在充斥不确定性的环境中 ；霾黄诙，唯一能做的就是以创新直面震惊和惰性，以韧性和勇气战胜 ；。
三、塑造坚韧辅导力
丘吉尔曾说始终不要浪费一次好 ；吹幕担Never waste a good crisis.）。一个团队、一家企业的成功与失败，辅导力是关键。而辅导力更是携带组织走出 ；，逆势翻盘不成或缺的主题战术资源。在辅导者的人格中，坚韧是最为可贵的瓢荼甬一。塑造坚韧辅导力，企业能够采取以下几个措施。
（一）以“自以为非”为准则，维持敬畏之心
这项措施事关辅导者的幼我建炼，是坚韧辅导力的基础。“自以为非”是一种自我批评思想，没有它，辅导者就无法持续进取。“自以为非”的背面是“自以为是”，后者是很多辅导者身上的通病，大醉于从前的成功，把从前成功的经验当成法宝，在决策中专断专行，听不进他人的定见，把自己当成企业的“救世主”。
要造就“自以为非”的辅导风格，第一，必要维持谦卑低调。第二，长于倾听他人的定见，能广开言路，阐扬集体的智慧和力量。第三，必要在决策机造上进行设计，预防辅导者专断决策。
（二）以“执两用中”为准则，提高平衡智慧
坚韧辅导者占佑装平衡的智慧”，他们可能同时在脑海中包容两种相反的设法，但并不会选取任何一个极端的设法，而是“执两用钟妆，选择一个相对平衡的设法，这是一种精一思想方式。这种思想模式预防了将企业推向危险的边缘，并且有助于形成“有恃无恐”的文化和机造，从而援试祗业在 ；匆皇奔本绺丛⒛媸瞥沙。
（三）以激活组织智慧为准则，提高感召力
辅导者的感召力能够激活组织智慧，提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息有关，提高感召力首先必要辅导者和员工占有共同的愿景和使命，对使命的钻营能够在 ；幸⒃惫さ募で，让他们在难题中看到但愿。
提高感召力的第二个关键成分是辅导者在 ；兴⒊龅亩分竞陀缕。在 ；，大无数人城市陷入发急，这时就必要辅导者展示出倔强的意志、坚韧的毅力，从而形成巨大的正能量，引发每一个员工的斗志和难题中拼搏的心灵。若是在 ；懈ǖ颊呤紫仁救，流露出震惊，就会导致人心松懈，组织失落韧性。
（四）以两全“利用”和“索求”为准则，持续提高进建力
执行提高进建力这项措施要预防三个短视：功夫短视、空间短视和失败短视。预防第一个短视就必要平衡短期进建和持久进建。短期进建是为了获得特定的能力，解决当下的问题，适该当前的环境。持久进建是索求将来必要的能力，当表部的环境产生变动，寂仔的专长、能力可能会造成将来成长的故障。适应此刻和索求将来有时会产生矛盾，有利于短期生计的战术往往会增长组织的持久脆弱性，这就必要在资源分配上两全适应性进建和索求性进建，既要充分利用已有的知识和能力，又要钻营新知识，造就新能力。
预防第二个短视就必要平衡辅导者的幼我进建力与企业的整体进建力，提高进建力不能只顾部门而忽视整体，所有辅导者的决策都必要整个员工的行动能力得以执行。
预防第三个短视必要平衡向成功进建和向失败进建。在向成功经验进建的同时，也向失败进建，从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。
作者单元：J9集团国际站
