曹仰锋
本期概想概览
l 企业战术治理面对刺猬与狐狸式的两难选择，前者对峙战术一致性，后者强调战术火速性。在动荡环境中，企业需找到两者平衡以维持战术定力与持续增长。
l 高韧性企业如美的、海尔、吉利和华为，形成蕴含大战术与幼战术的韧性战术治理系统。大战术是刺猬式战术，关乎企业持久方向与指标；幼战术是狐狸式战术，侧沉短期战术与指标，两者协同助力企业穿越周期。
l 高韧性企业的“大战术”涵盖战术愿景、战术方针和战术焦点。战术愿景指引持久发展方向；战术方针是经营准则；战术焦点是阶段性的战术主题，企业会持久坚守并聚焦资源。
l 高韧性企业同时占有大战术和幼战术，前者是持久坚守的“沉思熟虑的战术”，带来一致性和方向性；后者是矫捷调整的“应急的战术”，强调适应性与火速性。两者相辅相成，使企业在动荡中既维持战术定力，又能火速应对变动。
在高度动荡的时期，塑造企业韧性是当务之急，很多企业由于不足韧性，没有高韧性战术治理系统而失败。我从前一向聚焦于钻研企业穿越周期维持韧性增长的成功法令，发现可能穿越周期获得持续增长的企业都占有壮大的“组织韧性”（Organizational Resilience）。
组织韧性是企业预防、招架和适应；哪芰，蕴含战术韧性、本钱韧性、关系韧性、辅导力韧性与文化韧性等五大维度。其中，战术韧性和公司的持久发展指标、竞争优势和持续增长有关，它的强弱直接影响企业在面对；钡恼绞醵驼绞趸鹚倭。本文深度钻研了高韧性企业的战术治理系统，揭示了战术韧性的形成机造，并为企业若何塑造壮大的战术韧性提供了具体的建议。
一、企业战术的两难选择：刺猬与狐狸
1953年，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）颁发了一篇论文：《刺猬与狐狸》。伯林以“刺猬”来迸作“一元论者”，以“狐狸”来迸作“多元论者”。柏炼喙释说，刺猬崇奉统一性，将景象综合于某一个主题准则，并且对峙在主题准则的约束和领导下采取行动；而狐狸则分歧，狐狸崇奉多元性，同时追赶多个指标，且指标间往往并不关联，甚至彼此矛盾，它在行动中矫捷应变，并不接受主题准则的约束。单一地说，“狐狸多知，而刺猬有一大知。”在应对动荡多变的环境时，刺猬“对峙以一致的准则应对多变的环境”，狐狸则“以矫捷的行动应对多变的环境”。通俗一点说，刺猬就是“一根筋”，狐狸就是“多面手”。不外，伯林也坦承，一幼我要想同时占有刺猬和狐狸的思想极度难题，人们通常难以和谐刺猬与狐狸这两种对抗思想的差距。
孔子早在2000多年前就发现这两种思想之间的显著差距，孔子给出了和谐刺猬与狐狸之间对抗思想差距的准则和步骤：执其两端，而用中于民。借助孔子“执两用钟妆的准则，我们就很容易和谐刺猬式思想与狐狸式思想的差距，不做极端者。真正的智者要抓住事物的两端（执两），凭据情境的变动选取适中的步骤（用中）来处置悖论与矛盾。智慧必要拥抱对抗的元素，真正有大智慧的人“可能同时在脑海中持有两种相反的设法，并且可能维持行动力”。
战术的性质是选择，而选择是企业基于对内表部环境的认知与如果而做出的，当；匆皇，表部经营环境的突变首先挑战的是企业是否必要坚守既定的战术，对企衣反说，在动荡的环境中维持战术定力是极其难题的，当环境产生变动时，战术的调整是必然的选择，然而，频仍的战术调整又会减弱战术的韧性以及企业的持久竞争优势。在穿越周期的过程中，企业时时陷入以赛亚·伯林所描述的战术悖论：到底是做一只刺猬，执著地对峙战术的一致性？还是做一只狐狸，矫捷地维持战术的火速性？
为了探索高韧性企业战术韧性的形成机造，我深刻钻研了中国四家高韧性企业的战术治理系统，它们别离是美的、海尔、吉利和华为。这四家企业都占有超过30年以上的发展汗青，并且穿越周期获得了持续增长。
图1 四家高韧性企业交易收入（2010-2023，亿元）
资料起源：企业年报，以及中国企业结合会、中国企业家协会颁布的“中国企业500强”榜单
这四家高韧性企业有一个共同的特点是：在穿越周期的过程中克服了多种；⒒竦昧顺中龀。图1“四家高韧性企业交易收入」毓示了这些企业自2010年至2023年期间的交易收入数据。在2023年，海尔、美的、吉利和华为的交易收入别离达到了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿。
我对以上四家企业战术治理系统的演变汗青进行了深刻钻研，我发现它们就像是“一流的智者”，具佑装拥抱对抗思想”的智慧。面对多变的环境，这些企业不会像“刺猬”那样，执著地对峙至死不变的准则，也不会像“狐狸”那样，指标游离，吠形吠声，毫无战术定力。这四家高韧性企业在穿越周期的过程中，幼心地在“刺猬的战术方向赣妆和“狐狸的战术火速性”之间寻找一种动态的平衡，并维持了壮大的战术执行力。
高韧性企业形成了一套怪异且极具韧性的战术治理系统，这套战术治理系统蕴含两个组成部门，我将其别离称之为“大战术”与“幼战术”。“大战术”是影响公司全局、面向持久的方向与指标，“幼战术”是影响部门、面向短期的战术与指标。“大战术”是刺猬式的战术，它援手公司可能“活得久”，赢得将来；“幼战术”是狐狸式的战术，它援手公司可能“活下来”，赢在当下。一个根基的结论是：高韧性企业在穿越周期的过程中，既可能“坚守大战术的一致性”，又可能“维持幼战术的矫捷性”，它们在“变与不变”的战术悖论中寻找到了动态平衡。
二、对峙大战术的一致性
高韧性企业的“大战术”蕴含三个沉要的内容：战术愿景、战术方针和战术焦点。
（一）战术愿景是巨大的，它是企业的最高战术，为企业的持久发展指了然方向，并为企业穿越周期持续增长提供了原动力。
1998年，海尔提出了“创造世界级品牌”的战术愿景，并随后开启了出海之路。2019年，为了应对物联网、人为智能和生态经济的挑战，海尔提出了新的战术愿景：成为引领全球的物联网生态品牌。1991年，美的就提出了“做世界的美的」剽一巨大的战术愿景。2018年，美的集团确立了“科技尽善，生涯尽美”的新愿景，同时，为了应对万物互联时期的机缘与挑战，美的颁布了“联动人与万物，启迪美的世界”的新使命。
1998年，华为在其《根基法》中正式明确了“成为世界一流的设备供给商”的巨大战术愿景。为了拥抱数字经济时期的新机缘，华为于2017年颁布了新的愿景：把数字世界带入每幼我、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
吉利于2007年通过《孝感宣言》对表宣誓了巨大的战术愿景：造老苍生买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界。随着新能源汽车产业的蓬勃发展，2015年吉利提出“造每幼我的智能精品车”的新愿景。
（二）战术方针是高韧性企业在经营中持久对峙的根基准则，高韧性企业占有类似的战术方针，重要蕴含以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等。
海尔在多年的发展过程中，始终对峙以用户为中心的战术方针，通过多品牌覆盖分歧市场分歧用户的需要。美的将“卓越运营”视为一项战术方针，对峙持续优化组织模式、运营流程，并将其与以用户为中心的战术方针结合起来。“以客户为中心，以奋斗者为本，持久对峙艰苦奋斗”，这是华为的战术方针。在职正非看来，客户是华为存在的唯一理由，客户需要是华为发展的原动力。吉利自进入汽车行业起，就确定了“以用户为中心”的战术方针，而践行这一方针的具体战术就是为用户提供性价比当先的产品。吉利相信好的产品会措辞，并通过与用户的价值共创来加强用户的履历。
（三）战术焦点是高韧性企业凭据时期的布景造订的战术主题。
这些战术主题的功夫覆盖领域相对较长，短则五到七年，长则十几年。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战术主题，就会持久坚守，将资源聚焦在这些战术主题上，并在多年内维持战术焦点的一致性。自1984年以来，海尔每七年调整一次“战术焦点”。海尔造订“战术焦点”的主张是应对分歧时期所面对的分歧挑战，预防在战术上僵化，从而适应每一个时期的发展。美的用“战术主轴”来体现“战术焦点”。2011年，美的提出了三大战术主轴：“产品当先、效能驱动、全球经营”。2020年，美的升级了战术主轴，提出四大战术主轴：科技当先、用户直达、数智驱动、全球突破；匆党跗诘恼绞踅沟闳范ㄎ“村落包抄城视妆。1999年，华为将“全球化战术”确定为新的战术焦点，起头大力拓展国际市场。吉利在进入汽车行业的初期，造订的战术焦点是“低成能力先战术”。2007年，吉利将战术焦点确定为“高品质产品战术”，通过《孝感宣言》颁发进行战术转型。2015年，吉利为了抓住新能源汽车产业发展的机缘，将战术焦点确定为“多品牌战术”；2024年，吉利颁布了《衡阳宣言》，将战术焦点确定为：战术聚焦、战术整合、战术协同、战术稳重和战术人才。
表1“四家高韧性企业的大战术」毓示了海尔、美的、华为和吉利这些高韧性企业自缔造以来的主题“大战术”。在高韧性企业的战术治理系统中，战术愿景就如同是大战术的“导航器”，为公司的持久发展提供方向；战术方针是“护航器”，预防企业在经营上出现误差；战术焦点是“驱动器”，为企业在每一个阶段的成长找到增长点。
表1 四家高韧性企业的大战术
